В ДВФУ расширят полномочия руководителей образовательных программ

Максим БАРЫЛЕНКО, Яна КОНОПЛИЦКАЯ [текст],
Ксения НОВИКОВА [фото]

В Дальневосточном федеральном университете прошла очередная проектная сессия — слушание, посвященное обсуждению инфраструктурного проекта «Новая модель управления образовательным процессом и формирование института руководителей образовательных программ».

Докладчик, заведующая кафедрой менеджмента Школы экономики и менеджмента (ШЭМ) ДВФУ Елена Гаффорова выделила недостатки действующей системы управления. К таковым, по ее мнению, можно отнести нечеткий статус руководителя образовательной программы (ОП) как организатора и координатора учебного процесса. Неясны и вопросы взаимоотношений руководителей ОП с администраторами программ, заведующими кафедрами и другими структурными подразделениями университета.

Опираясь на международный опыт, Елена Гаффорова предложила систему, при которой будет действовать Институт руководителей образовательных программ. При этом задачей руководителя ОП станет создание и руководство работой коллегиального совещательного органа с участием преподавателей различных кафедр. Сообща они смогут сформировать перечень основных компетенций выпускников и рекомендуемых для их приобретения дисциплин, включаемых в учебный план.

В целом, идеология проекта была одобрена. Его внедрение запланировано на 2015 год. Подробнее о том, какая система управления учебным процессом действовала ранее и как в дальнейшем будет реформироваться институт руководителей ОП, нам рассказал исполняющий обязанности заместителя проректора по стратегическому развитию — исполнительный директор дирекции Программы развития ДВФУ Андрей Мартыненко.

— Как в самом ДВФУ, так и в каждом из присоединенных к нему вузов до июня 2011 года действовала классическая модель управления учебным процессом, основанная на системе выпускающих и невыпускающих кафедр, входивших в состав факультетов. Последние, в ряде случаев, объединялись в институты.

— Почему было принято решение реформировать эту стабильно работающую систему?

— Один из главных ее недостатков заключался в том, что при таком подходе было сложно установить конкретного ответственного за всю образовательную траекторию по той или иной специальности или направлению подготовки. Есть и другой немаловажный аспект: когда было завершено создание ДВФУ, в его составе оказались более 300 кафедр, многие из которых готовили одних и тех же специалистов. Решение об укрупнении этих подразделений тогда было крайне необходимо как минимум для того, чтобы можно было гарантировать единый стандарт качества, соответствующий уровню диплома федерального университета. В соответствии с задачами Программы развития ДВФУ за основу реформирования образовательного процесса был взят опыт ведущих зарубежных западных вузов, где управление строится именно по образовательным программам.

Вместо десятков факультетов и институтов было образовано 9 Школ. Директора этих крупных научно-образовательных центров по рангу стали соответствовать проректорам университета (что также стало в новинку). Главная идея всех этих процессов — оптимизация деятельности из-за огромного размера вновь созданного вуза. Предполагалось, что у руководителей образовательных программ будет более персонифицированная ответственность за свое направление как перед руководством вуза и студентами, так и перед широкой общественностью и экспертным сообществом.

Однако, два обстоятельства не позволили в полном объеме реализовать новую идеологию. Во-первых, сама реализация института руководителей ОП в таком формате все же была компромиссной мерой. С одной стороны, мы обозначили руководителей и администраторов программ, ввели Школы, но с другой — оставили кафедры (в большинстве зарубежных вузов кафедр нет, во всяком случае, в привычном нам понимании). А дальше и преподаватели и даже управленцы университета в условиях меняющейся среды вуза невольно стали опираться на понятный и привычный им институт кафедр, относясь к руководителям ОП с недоверием.

Во-вторых, декларировав новую модель, следует признать, что мы не смогли вовремя проработать весь пласт управленческих механизмов, необходимых для ее практического внедрения. До настоящего момента у руководителей ОП не было реальных управленческих рычагов, с помощью которых они бы выстраивали отношения с кафедрами. А это, в свою очередь, привело к тому, что некоторые руководители образовательных программ де-факто оказались в подчиненном положении у заведующих кафедрами. Следует признать, что из всех моделей взаимодействия руководителя ОП и заведующего кафедрой наиболее удачной оказалась форма, когда оба эти субъекта — одно лицо.

— Как в дальнейшем будет реформироваться Институт руководителей ОП?

— Обсуждение этого вопроса не прекращалось на протяжении всего периода существования ДВФУ, но    особенно активизировалось с осени прошлого года. Осознавая значимость этой системообразующей для любого университета темы, ректор издал приказ о создании инфраструктурного проекта «Разработка новой модели управления образовательным процессом и формирование института руководителей образовательных программ» , объединяющего три крупных подпроекта: «Институт руководителей образовательных программ» , «Институт курс-лидеров»  и «Бюджетирование образовательных программ». Первый подпроект должен   определить функции, полномочия и ответственность руководителей ОП, дать им возможность управления  необходимыми ресурсами (финансами, кадрами). Да и само количество ответственных должно быть оценено критически. Быть может, имеет смысл расширить их полномочия, сформировав руководителей кластеров образовательных программ.

В рамках подпроекта «Институт курс-лидеров» будут запущены механизмы, которые должны способствовать самоорганизации профессорско-преподавательского состава кафедр. На них должны появиться так называемые курс-лидеры — наиболее авторитетные преподаватели, отвечающие за модернизированный учебный курс своим именем. Сейчас же гарантировать качество 27 тысяч читаемых учебных курсов, мягко говоря, затруднительно.

В рамках подпроекта «Бюджетирование образовательных программ» будет формироваться система, при который руководители ОП станут полноценными владельцами центра финансовой ответственности (ЦФО) и распорядителями основной части бюджета данной ОП. Предполагается, что в числе прочего они смогут самостоятельно регулировать стоимость академического часа. При фиксированном размере бюджета по ОП, зависящей от ее специфики и количества студентов, «раздувая» аудиторную нагрузки, стоимость академического часа для ППС будет снижаться, а при сокращении нагрузки, наоборот, расти.

— Есть ли в других университетах система управления образовательным процессом, схожая с нашей?

— Хочу подчеркнуть, что универсального рецепта здесь нет. В целом остальные федеральные университеты, как и абсолютное большинство научно-исследовательских вузов, в настоящий момент придерживаются классической советской модели, которая, в свою очередь, более века назад была заимствована в Германии. Свой путь в разработке новой модели управления учебным процессом, по отдельным признакам близкий к нашему, сейчас ищут, в частности, в Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации и Воронежском государственном университете.