7 месяцев в Сколково: топ-менеджмент ДВФУ полностью изменит университет
Максим БАРЫЛЕНКО [текст],
Анастасия КОТЛЯРОВА, Станислав ТИМОХИН [фото]
Владивосток, 8 февраля, газета «Остров.ру». В конце прошлого года завершился один из самых амбициозных кадровых проектов ДВФУ за последние несколько лет. С мая по декабрь 2015 года 37 руководителей ДВФУ, среди которых были проректоры и директора Школ, их заместители, директора департаментов, заведующие кафедрами и руководители образовательных программ, проходили обучение в Московской школе управления Сколково. Результат работы шести групп — проекты развития, реализация которых в корне преобразит университет.
Кардинальные изменения претерпят принципы управления университетом, система обучения и научная работа, управление кампусом. Также запланирована реализация комплекса мер по созданию центров превосходства на базе Школ как в инженерно-естественнонаучной, так и в гуманитарно-экономической сферах. Все представленные проекты будут реализованы в рамках Программы повышения конкурентоспособности ДВФУ по Проекту 5-100.
О том, почему университет обязан измениться, как проходили тренинги руководства ДВФУ и когда грядут первые существенные изменения, рассказывает заместитель проректора по стратегическому развитию ДВФУ Андрей Мартыненко.
— Идея обучения топ-менеджмента ДВФУ возникала давно, — отмечает Андрей Борисович. — Ведь университеты, вошедшие в состав ДВФУ, были очень разные. Роднило их, пожалуй, только то, что ни классический (ДВГУ), ни технический (ДВГТУ), ни экономический (ТГЭУ) и ни педагогический (УГПИ) вузы не были ориентированы на работу в условиях конкуренции на глобальных образовательных и исследовательских рынках. Скорее, они решали местные и региональные задачи. И их сложно в этом винить, поскольку управляемая модернизация образовательных систем — область для России достаточно новая. С 1990-х годов это носило форму стихийной модернизация, когда университеты менялись естественным образом под влиянием внешних условий.
Но для попадания в высшую лигу необходимо пересмотреть само понятие образования. Помимо высокой миссии и социального блага образование должно стать услугой с соответствующими требованиями к качеству этой услуги. Именно так работают лучшие вузы мира. Сейчас мы наблюдаем становление в России нового направления — «образования и науки высоких достижений», основанных на духе соревновательности при достижении максимальных результатов.
Для осуществления столь кардинальных изменений управленцам необходимо «исповедовать» одну систему ценностей, начать говорить на одном языке. Но договориться было сложно: большинство руководителей были носителями собственной, часто отличной от других, системы ценностей и корпоративной культуры.
Нужно было, чтобы мы «переболели» чем-то общим (я тоже принимал участие в этом обучении в составе группы «Управление»), и у нас бы появился объединяющий опыт, который помог бы сформулировать общие для всех понятия и ценности. Чтобы, говоря «кафедра», «научная лаборатория», «образовательная программа», «ведущий ученый», мы бы имели в виду одно и то же.
Попробую на простом примере. Что вы представляете, когда слышите словосочетание «центр превосходства»? С одной стороны, за этим определением может стоять признаваемый в качестве лидера в мировом научном сообществе коллектив, решающий крупные, глобально значимые исследовательские задачи, публикующий статьи в наиболее высокоцитируемых международных журналах в данной области и имеющий высокую академическую репутацию. Это выражается в публикации материалов в ведущих журналах с высоким импакт-фактором, в желании серьезных ученых работать в коллективе не только за деньги, но и за право быть сопричастным и работать с ведущими учеными.
С другой стороны, центр превосходства может быть коллективом, который возглавляет ученый — доктор наук, возможно даже академик или заслуженный деятель науки. Этот центр имеет значительную долю федерального финансирования, отмечен государственными наградами, получает гранты государственных научных фондов, возможно, у них заключены хоздоговора с крупными российскими корпорациями. Сотрудники здесь — кандидаты и доктора наук, которые регулярно публикуются в изданиях из перечня ВАК, РИНЦ, а иногда и в журналах, индексируемых в Scopus. И тот, и другой могут быть обозначены центрами превосходства, но на этом сходство заканчивается.
Можно еще проще. Издать приказ о создании центра превосходства, нанять руководителя, утвердить штатное расписание и повесить табличку на дверь. Формально все есть. Эту проблему не решить изданием глоссария с понятиями. Дальше неизбежно возникнет и второй, и третий горизонт детальности, уже внутри самих определений. И так без конца.
— Какая обучающая программа вам была нужна?
— До обучения (полное название программы — «Модульная интегрированная программа профессиональной переподготовки по управлению проектами развития университета») представители руководства университета имели различные представления о том, как и чего мы хотим добиться.
В качестве руководителя этой программы обучения университет хотел видеть одного из идеологов самого Проекта 5-100 по повышению конкурентоспособности ведущих российских университетов среди ведущих мировых научно-образовательных центров. Руководитель программы должен был иметь не только актуальный зарубежный опыт, но и хорошо быть знаком с реалиями российского высшего образования и российской науки, а организация, которую он представляет, должна иметь опыт разработки стратегий развития ведущих российских университетов или экспертизы этих программ, а также опыт обучения топ-менеджмента ведущих российских университетов. В конкурсных требованиях мы предъявили также очень серьезные условия к качеству подбора экспертов, привлекаемых к реализации программы. Вузовские эксперты должны были быть только из ведущих вузов мира (топ-100), бизнесмены и чиновники только из ведущих компаний или госструктур. Причем по условиям конкурса мы оставляли за собой право рассматривать каждую кандидатуру и просить заменить эксперта.
По нашим предварительным оценкам, только несколько участников из России могли бы соответствовать всем нашим условиям. В качестве возможных рассматривались Московская школа управления «Сколково», НИУ Высшая школа экономики, Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации, Российская экономическая школа и Национальный фонд подготовки кадров. В итоге победителем оказалась Московская школа управления «Сколково» (далее МШУ Сколково), а руководителем программы профессиональной переподготовки управленцев ДВФУ — Андрей Евгеньевич Волков, профессор МШУ Сколково, заместитель председателя Совета по повышению конкурентоспособности ведущих университетов Российской Федерации среди ведущих мировых научно-образовательных центров.
— Как проводился отбор претендентов?
— Сначала ректор поддержал кандидатуры проректоров и директоров Школ, пожелавших участвовать в программе. Однако поехать могли не все: по требованию исполнителя контракта (МШУ Сколково) программа такой переподготовки предполагала ограничения по возрасту, так как после 50 лет у человека против его воли срабатывают защитные механизмы, основанные на накопленном опыте и которые просто не дают ему меняться. Расхожая фраза про то, что, если ты не был в юности революционером, у тебя нет сердца, а если в зрелости не стал консерватором, — нет мозгов, здесь вполне уместна. Это естественный ход вещей, где-то и я на себе это чувствовал и сопротивлялся решению некоторых поставленных в ходе программы задач, хотя я еще только подбираюсь к этому рубежу. Правильно говорят, что в эпоху перемен наш прежний опыт — наш злейший враг.
Остальные участники программы были предложены проректорами и директорами Школ, причем по результатам оценки анкеты, эссе и собеседования около 20 процентов заявок было отсеяно. Учитывалось наличие управленческого опыта, в т.ч. опыта практической проектной работы, так как смысл всей программы переподготовки в значительной степени сводился к модерированию обмена опытом между участниками программы и рефлекции относительно предложенных экспертами кейсов, если его нет — тебе нечем поделиться с другими участниками программы. После «донабора» в общей сложности для участия в программе были одобрены кандидатуры 37 человек. Среди них — 5 проректоров, два заместителя проректора, три директора Школы, все 9 замов директоров Школ по развитию, а также руководители ряда других ключевых подразделений.
— В чем заключался процесс обучения?
— После подведения итогов конкурса и определения победителя времени почти не оставалось, поэтому обучение началось сразу, в конце мая.
Обучение проходило на базе кампуса МШУ Сколково, так как туда легче всего было пригласить лучших экспертов. Но самое главное — участники программы должны были быть «выдернуты» из повседневной рутины, программа предполагала, что называется, «полное погружение». В кампусе ДВФУ такие курсы проводить было бы нереально: все бы постоянно отлучались и занимались бы текучкой. Каждого из 37 участников, в соответствии с его должностью и личными предпочтениями, распределили в одну из шести групп, каждая из которых должна была разработать собственный проект развития. По согласованию с исполнителем в качестве таких групповых проектов развития были определены: «Образовательная политика», «Исследовательская политика», «Школа как центр превосходства в естественнонаучной области», «Школа как центр превосходства в социально-гуманитарной области», «Кампус» и «Управление».
Все обучение можно разделить на шесть модулей, пять программ межмодульной работы и три стратегические сессии, последняя из которых завершилась только 21 декабря. Расписание в МШУ Сколково было жестко регламентировано: работали мы с 9 утра до 8 вечера, но времени все равно не хватало, часто приходилось дополнительно собираться вечером после ужина.
Каждый модуль — по сути, отдельная программа повышения квалификации длительностью в неделю. Сначала нам нужно было понять, что мы имеем (модуль 1 «Ситуационный анализ и стратегический менеджмент»), потом выделить и классифицировать ключевые проблемы (модуль 2 «Целеполагание и моделирование процессов и проектов»), далее — выстроить идеальную модель (модуль 3 «Проектирование и управление проектами»). На четвертом этапе — понять, как сократить разрыв между идеальным состоянием и реальным положением вещей (модуль 4 «Управление человеческим капиталом», модуль 5 «Финансовый менеджмент. Ресурсное обеспечение проектов»). Финальный, шестой, этап — конечная сборка проекта (модуль 6 «Управление изменениями»).
Каждый модуль включал занятия трех типов: выступления экспертов, работа в группах и пленарные заседания. Выступления экспертов, часто интерактивные (мастер-класс, тренинг, форсайт-сессия или мозговой штурм), как правило, были посвящены ознакомлению слушателей с актуальным международным опытом, который может быть полезен при разработке проектов развития нашего университета. В среднем на одном модуле мы работали с 6–8 такими экспертами. Во время работы в группах мы расходились по «брейкаутам» — небольшим комнатам, где внутри группы мы «переваривали» чужой опыт, для чего были созданы все условия: можно писать и рисовать на стенах, был LCD-проектор и ноутбук. Также к каждой группе был приставлен модератор. Так отбирались те крупицы, кирпичики, из которых строились наши проекты развития.
Пару слов о выработке единого мнения от группы. На моих глазах мы прошли через три стадии. Сначала люди закрывались, так как большинства просто не обладало культурой открытого аргументированного спора. Участники просто отмалчивались, в дискуссии толком не участвовали. Свои предложения выдвигали один-два человека, остальные либо слушали, либо «ругали власть».
На втором этапе люди начали включаться в спор, но скорее в игровой форме. Кто-то был настроен неконструктивно, кто-то просто легкомысленно. В целом можно сказать, что большинство не имели своей личной позиции, относилось к происходящему скорее как к интеллектуальному упражнению: «Есть задача — ну давайте поиграем».
Только на третьем этапе, к четвертому-пятому модулю программы, большинство участников, что называется, стали открываться. Спор наконец-то стал вестись на уровне аргументов, а не личностей, роли «начальник» и «подчиненный» отошли на второй план. У людей появилась личная позиция по ключевым вопросам проектов, которые они готовы были отстаивать. Это был длинный и сложный процесс, которым управляли модераторы МШУ Сколково. Без них этот процесс естественным, эволюционным путем шел бы значительно дольше.
Последний формат работы — пленарные заседания, на которые собираются все группы. Каждая группа выставляет своего спикера, а другие члены группы вместе с ним отвечают на вопросы, задаваемые командой МШУ Сколково, приглашенными экспертами и другими группами. Обычно за модуль проходило 3 пленарных заседания: в начале, в середине и в конце модуля.
Помимо этого была межмодульная работа (до следующей поездки группа собиралась 2–3 раза в кампусе), результаты которой презентовывали в начале следующего модуля на первом пленарном заседании. Стратегические сессии проходили в нашем кампусе перед всеми внутренними стейкхолдерами проектов развития: проректорами, директорами Школ и сотрудниками университета, в каждой из них принимало участие в сумме от 50 до 70 человек.
— На решении каких, на ваш взгляд, ключевых проблем необходимо сосредоточиться университету в ближайшее время и на перспективу?
— Как я уже говорил в начале нашего разговора, ключевое здесь (и это не только нашего вуза касается) — представление о том, что образование — это не только миссия и социальное благо, которое университет оказывает, неся «светоч знания». В то время как мир давно уже живет по другой модели, в соответствии с которой образование – это, в первую очередь, услуга. Именно поэтому многие российские абитуриенты при наличии возможности часто предпочитают иностранные вузы. Потому что там они образование получают как услугу и могут контролировать как содержание образования (выбирая предмет), так и качество контента (имея право, например, попросить заменить преподавателя). У нас пока формат взаимодействия университета со студентом как с клиентом, которому оказывается услуга, в самом зачаточном состоянии.
У нас до сих пор высшее образование в значительной степени ориентировано на индустриальную экономику, где на первом месте профессиональные знания. То есть в советской, изначально одноуровневой, модели, которую мы унаследовали, давалась квалификация, приближенная к профессиональным стандартам, с которой ты имел право заниматься профессиональной деятельностью в какой-то области. Переход на двухуровневую модель в рамках присоединения России к Болонской конвенции был в значительной степени формальным: 5-летний специалитет, принципиально не меняя, просто «переформатировали» в 4-летний бакалавриат.
Но современный мир серьезно ускорился, срок жизни актуальных профессий стал короче и приблизился ко времени реализации образовательных программ бакалавриата (год на разработку плюс четыре года на обучение студента). Поэтому мир по большинству областей просто отказался от самой идеи подготовки законченного специалиста-профессионала на первом уровне высшего образования.
Идея Болонской конвенции с разделением на уровни бакалавриата и магистратуры как раз и заключается в качественном разведении задач этих уровней. Бакалавриат ставит преимущественно общекультурные компетенции, медленнее устаревающие и необходимые во всех сферах человеческой деятельности, профессиональные навыки и знания даются скорее как дополнительные. Выпускник бакалавриата должен в числе прочего научиться учиться, критически и системно мыслить, уметь работать в группе и коммуницировать, работать на результат, а не на процесс. Это не профессиональные компетенции, они надпрофессиональные, но ценятся они у работодателей в несколько раз выше. Профессионала они сделают сами за полгода непосредственно на рабочем месте, если выпускник имеет крепкие, пусть и самые базовые знания в своей профессиональной области. Магистратура здесь нужна для углубления в большей степени именно профессиональных знаний или для освоения абсолютно новой области.
Но нужно понимать, современные университеты часто специализируются либо на бакалавриате, либо на подготовке магистров, это две очень разные образовательные модели, а если в равной степени реализуют оба уровня, то это всегда в высшей степени выверенная «конструкция». Сейчас у нас есть все уровни образования и огромное количество специальностей, специализаций и профилей. Отсюда еще одна проблема — наша несфокусированность. По прежнему классификатору укрупненных групп специальностей и направлений у нас было 27 из 29. Очень разные сферы: от искусства и гуманитарных наук, до медицины, сельского и лесного хозяйства и инженерных наук. Не реализуем мы только программы в области военного обучения, вооружения и военной техники. Мы должны освободиться от нашей «всеядности» и сфокусироваться на тех сегментах, которые сможем реально переоснастить в соответствии с требованиями глобального рынка образования. Арифметика тут простая: если все 150 образовательных программ ДВФУ выводить на конкурентоспособный уровень, годовой бюджет университета должен будет многократно превышать годовой бюджет Владивостока. Сейчас стратегические ориентиры нашей фокусировки — это Мировой океан и биомедицина, арктические исследования и регионалистика — взаимодействие со странами АТР.
Еще одна серьезная проблема университета — отсутствие внутренней конкуренции. Проще говоря, защитил кандидатскую — и ты доцент, защитил докторскую — ты профессор. Правильнее бы было, если бы на место было бы 3–4 претендента, а не 1, как часто происходит сейчас. Но для этого мы должны предлагать более конкурентные позиции относительно других университетов. Одно из существенных отличий российских вузов от ведущих зарубежных в том, что там средняя зарплата преподавателя предполагает свободный найм жилья, то есть там платят столько, что хватает не только на потребительскую корзину, но и на аренду квартиры (или хотя бы на благоустроенную комнату в кампусе, если ты аспирант). Это очень важный момент. Без этой системы нельзя рассчитывать, что к нам поедут из других городов. В этом случае мы замыкаемся в чрезвычайно узком городском рынке труда и конкурируем за кадры только с местными вузами.
Но если в соответствии с реалиями российского рынка труда профессор, отвечающий современным стандартам профессора, должен получать тысяч 100–150, у вуза возникает вопрос, откуда эти деньги взять. Процессы в университете должны быть выстроены в логике бизнеса — полной релевантности рынку. Поскольку всерьез на увеличение государственного финансирования университета рассчитывать не приходится, необходимо выстроить систему по привлечению внебюджетных средств таким образом, чтобы этот поток превышал совокупный объем государственных субсидий. А взять их в таком объеме можно только на глобальном рынке, не ограниченном региональными границами. Другими словами, созданный политическим волевым решением, теперь ДВФУ должен начать работать как хороший экономический проект и по-настоящему стать лицом российского образования и науки на Дальнем Востоке.
Чтобы внутри образовательной программы была возможность выплачивать конкурентоспособное вознаграждение профессорам, необходимо, чтобы обучение в год стоило не 100 тысяч рублей, как сейчас, а в разы больше. Но спрос на такие недешевые программы есть только на глобальном рынке, который высококонкурентен, и нам нужно очень постараться, чтобы обрести там свою нишу.
— Какие изменения происходят уже сейчас?
— В настоящее время перед нами стоит задача подготовить качественную заявку на следующий этап финансирования Программы повышения конкурентоспособности ДВФУ. На защиту нужно вынести проекты по поддержке Программ развития стратегических академических единиц и общеуниверситетские трансформационные проекты. Уже очевидно, что не все Школы получат право именоваться отдельной стратегической академической единицей, так как их у нас девять, а заявить мы можем до пяти. Полагаю, что в марте после прохождения Международного экспертного совета в Москве мы сможем рассказать об этом более подробно, но уже из сказанного видно, что темп качественных изменений, в том числе структурных трансформаций, будет только нарастать.
Также хочу отметить, что Министерство образования и науки РФ обратило внимание на нашу программу профпереподготовки топ-менеджмента университета. Осенью МОН РФ заказало МШУ Сколково близкую по содержанию программу для формирования национального кадрового резерва для всей системы высшего образования в стране. Сейчас по ней учатся около 80 человек от вузов-участников Проекта 5-100, шесть человек из которых – работники ДВФУ.
