В ДВФУ продолжается переход на систему эффективных контрактов

Максим БАРЫЛЕНКО [текст],
Анастасия КОТЛЯРОВА [фото]

17 мая, Владивосток, газета «Остров.ру». В ДВФУ продолжается переход на систему эффективных контрактов. До сентября этого года все сотрудники университета перейдут на систему, которая будет учитывать не только линейную деятельность, но и вклад каждого члена команды в достижение стратегических целей университета.

Подробнее о новой системе рассказывают проректор по персоналу ДВФУ Мария Афонина и директор Департамента по управлению персоналом Ксения Яровенко.

— Идея эффективных контрактов сама по себе не нова, — отмечает Мария Владимировна. — Коммерческие компании уже давно используют этот механизм, только там его называют системой KPI (Key Performance Indicators) — если дословно, ключевые показатели эффективности (КПЭ). Такие предприятия отличает большая эффективность труда, поскольку каждый сотрудник знает, что от него ожидает работодатель и какой вклад он вносит в достижение общих целей. Помимо этого, он понимает, что от выполнения им показателей эффективности зависит размер его заработной платы. Все это в совокупности нацеливает его работу на достижение конкретных целей, нужных, в первую очередь, организации. В 2014 году вышла новая редакция Постановления Правительства № 583, в котором всем федеральным бюджетным, автономным и казенным учреждениям предписывается внедрить эту систему в своих организациях.

— Как эта система будет работать в ДВФУ?

М.А. — Как вы, наверное, знаете, заработная плата сотрудников у нас состоит из нескольких частей. Оклад, надбавка (районная и дальневосточная), выплаты за звание (если имеется). Эта часть является постоянной. Кроме этого существует переменная часть, так называемая стимулирующая надбавка, которая выплачивается ежемесячно, как и оклад, но размер ее определяет непосредственный руководитель сотрудника. Принципы назначения стимулирующей надбавки на сегодняшний день не формализованы и не прозрачны. Если говорить проще, назначаются стимулирующие выплаты на глазок. Система эффективных контрактов как раз должна решить эту проблему, формализовать критерии назначения выплат, привязав их к конкретным показателям. Таким образом, переход на эффективные контракты решит сразу несколько задач.

— Какая часть надбавки будет закреплена за эффективным контрактом?

М.А. — Сейчас речь идет о 30 % от стимулирующей надбавки. В дальнейшем пропорция может быть пересмотрена. В принципе, целевая пропорция: 70 % — постоянная часть з/пл, 30% — переменная (эффективный контракт).

— Сколько всего будет показателей и кто их будет устанавливать?

М.А. — Показателей должно быть немного — от 3 до 6. Иначе человеку сложно фокусироваться на своей работе. А устанавливать их будет непосредственный руководитель.

Показатели при этом должны быть привязаны к стратегии организации. Ответственность за ее выполнение лежит на ректоре, проректорах, директорах Школ. Понятно, что в одиночку они не смогут реализовать стратегию, поэтому стратегические задачи будут каскадированы или декомпозированы на подчиненных, те, в свою очередь, каскадируют и декомпозируют задачи на своих подчиненных, и так до рядовых сотрудников. Таким образом, все сотрудники университета будут вовлечены в исполнение стратегии.

Расскажу на своем примере. По эффективному контракту я работаю с самого начала, в ДВФУ меня пригласили в марте этого года. В моем трудовом договоре шесть ключевых показателей, взятых из Программы развития и Программы повышения конкурентоспособности ДВФУ — ключевых документов, определяющих развитие ДВФУ на годы вперед.

Одну из стратегических задач, связанных с управлением персоналом, я каскадирую директору Департамента управления персоналом Ксении Валерьевне Яровенко. Ответственность за выполнение по-прежнему остается за мной, но этот пункт появляется и в ключевых показателях Ксении Валерьевны, она также будет отвечать за достижение результата. Второй способ — декомпозиция, подходит, когда части стратегической задачи выполняют сразу несколько подразделений. В этом случае руководитель разбивает одну задачу на несколько подзадач, которые распределяются на разных участников команды. И далее начальники департаментов, в свою очередь, также занимаются каскадированием или декомпозицией уже для своих подчиненных. Так происходит вплоть до самого младшего сотрудника. Его задачи будут сформулированы проще и, конечно же, не будут звучать как часть Программы развития. Но если собирать эту мозаику с начала до конца, мы увидим, что даже самый младший сотрудник участвует в выполнении стратегии развития университета.

— В чем преимущества и возможные недостатки системы эффективных контрактов?

М.А. — Основной недостаток в том, что эта система — новая и непривычная для людей. Человеку вообще трудно меняться. А поскольку эффективные контракты связаны с заработком, у сотрудников появляется тревога за то, что они могут потерять в деньгах.

Главное же достоинство этой системы я вижу в том, что эффективный контракт позволит выплачивать часть надбавки на основании объективных показателей, а не субъективных ощущений руководителя. Каждый сотрудник будет понимать, что существуют одинаковые для всех критерии и правила игры.

Часто мы работаем в ситуации многозадачности, и эта работа не имеет четкого вектора. Эффективный контракт позволит руководителю лучше планировать деятельность каждого работника. Также эта система поможет подчиненным, ориентированным на процесс, сфокусироваться на результате, нужном организации. Эффективный контракт позволит выставить приоритеты в ежедневной работе. Показатели при этом будут вполне выполнимы и в случае необходимости могут быть скорректированы руководителем в зависимости от новых задач.

— Как и кем будет собираться статистика по этим ключевым показателям?

К. Я. — У начальников отделов и директоров департаментов будет так называемая рабочая карта — документ, в котором будут прописаны целевые показатели и сроки их выполнения. Рабочие карты при этом имеют период — месяц, квартал, полугодие. Каждый руководитель будет сам выбирать срок сдачи карт. Чаще всего они ежемесячные.

Если младшие сотрудники делают схожую типовую работу, у них будут коллективные рабочие карты, например на отдел. Помимо упрощения ведения статистики эта мера поможет сплотить команду. Проще говоря, когда у меня своя зарплата, мне все равно, что ты бездельничаешь. Совсем другое дело, когда у нас общие показатели. Тот, кто работает вполсилы, будет отдавать себе отчет в том, что не только он может получить меньшую зарплату, но и весь отдел, причем по его вине.

После заполнения рабочие карты отдаются руководителю подразделения, который сдает все карты отдела в наш Департамент управления персоналом. После утверждения карта отправляется в бухгалтерию для расчета зарплаты за месяц.

Ксения Яровенко

— На какой стадии реализации находится этот проект?

К. Я. — Первыми еще в 2014 году на эффективные контракты перешли директора Школ. Следующими стали руководители департаментов и начальники отделов — они начали заполнять свои рабочие карты в январе – феврале уже этого года. С мая на эту систему переводят рядовых сотрудников в службах проректоров.

В настоящее время мы занимаемся разработкой показателей эффективности для проректоров и преподавателей (ППС и УВП). Проректоры переходят на контракты в июне, ППС — в сентябре этого года, это будет последний этап внедрения системы.

— Какие показатели будут учитываться у преподавателей?

М.А. — По этому поводу мы собрали большую рабочую группу, которая встречалась уже несколько раз.

Могу точно сказать, что показатели будут согласованы со всеми Школами. Предварительно решено, что эффективный контракт будет «зашит» в индивидуальные планы, по которым преподаватели и так давно работают. У завкафедрой будет возможность самому распределять нагрузку преподавателей в зависимости от их специализации. Кто-то, например, отличный педагог, но мало занимается наукой, кто-то — наоборот. Поэтому в случае с преподавателями это система должна быть особенно гибкой.

— Будет ли у эффективных сотрудников возможность заработать больше своей зарплаты? Какие-то квартальные премии, например?

М.А. — Это очень важный для нас вопрос. Мы думаем о том, каким образом можно будет перераспределять часть средств, неизрасходованных при выплатах по эффективному контракту в результате недовыполнения показателей частью сотрудников, на тех сотрудников, которые выполняют и перевыполняют свои обязательства на регулярной основе. Этот вопрос требует детальной проработки. Пока преждевременно его обсуждать.

— Когда мы сможем оценить систему эффективных контрактов?

М.А. — Как минимум в 2017 году. Вряд ли эта система заработает в идеальном режиме с самого начала. Мы будет мониторить и настраивать эту систему и по итогам оценки в 2017 году, и, возможно, в дальнейшем. Хочу еще раз обратить внимание на то, что в этом инструменте заложен большой потенциал и для руководителя, и для сотрудника для того, чтобы сделать работу более эффективной. Заработает ли этот инструмент в полную силу, будет зависеть, в первую очередь, от руководителя — насколько осознанно он подойдет к назначению КПЭ и их оценке по итогам периода. Нужно помнить, что система будет охватывать всех сотрудников, у руководителей тоже есть свои показатели эффективности. Если у подчиненных будут формальные показатели, руководители никогда не смогут выполнить свои.

Также необходимо понимать, что универсальной системы эффективных контрактов не существует. У каждого вуза есть только общие рекомендации правительства. Каждый создает свою систему «с нуля». Какая она будет, зависит от нашей работы и от того, насколько эту систему поддержат сотрудники ДВФУ.